Dans le cadre EPRD, quatre indicateurs spécifiques permettent d’évaluer la solidité financière de votre établissement ou service : le Fonds de Roulement Net d’Investissement (FRI), le Fonds de Roulement Net d’Exploitation (FRE), le Besoin en Fonds de Roulement (BFR) et la Trésorerie.
L’onglet FDR (Fonds De Roulement) de l’EPRD, qui présente le bilan financier des années N-2 et N-1, offre par exemple une lecture rapide de votre santé financière actuelle par l’analyse de l’équilibre de ces indicateurs entre eux et de leur évolution.
Dans une vision projective pluriannuelle sur six ans, l’étude de l’évolution de ces mêmes indicateurs financiers présents dans l’onglet PGFP (Plan Global de Financement Prévisionnel) permet au gestionnaire, ainsi qu’aux autorités de contrôle et de tarification, de visualiser l’impact économique des projets de l’établissement ou du service.
Comprendre ce qui nourrit ces différents indicateurs permet d’envisager une stratégie pour les faire progresser favorablement et faire évoluer votre activité sans compromettre sa stabilité.
Le rôle essentiel de la Trésorerie
Dans toute structure économique, le rôle de la trésorerie est essentiel. C’est elle qui permet à un établissement ou service de fonctionner : verser les salaires, payer les fournisseurs, financer les investissements, etc. Toutes ces opérations nécessitent de disposer de trésorerie.
L’équilibre financier de l’organisation est respecté si sa structure financière lui permet de financer son exploitation quotidienne et ses projets sans dégrader sa trésorerie de manière inquiétante. Or, la trésorerie se calcule par la différence entre la somme du FRI et du FRE et le BFR :
Trésorerie = (FRI + FRE) – BFR
En agissant sur ces trois indicateurs financiers, le gestionnaire agit sur sa trésorerie.
Le Fonds de Roulement d’Investissement (FRI)
La première partie du haut du bilan financier permet de calculer le FRI, qui est le résultat de la différence entre les financements stables d’investissement et les biens stables d’investissement.
- Les financements stables comprennent notamment :
- Les dotations, les apports, les subventions
- Les excédents affectés à l’investissement
- Les emprunts et dettes financières
- Les amortissements et dépréciations sur immobilisations
- Etc…
- Les biens stables sont essentiellement les immobilisations en valeur brute.
La lecture de la composition du FRI donne des informations importantes sur le niveau de vétusté des immobilisations, les fonds propres mobilisables pour des projets d’investissement, le niveau d’endettement, etc.
Les pistes à suivre pour augmenter le FRI
- Affecter les excédents issus de l’hébergement à l’investissement, à la réserve de compensation des charges d’amortissement
- Solliciter des subventions d’investissement
- Avoir recours aux emprunts
- Mettre en place un système de dépôt de garantie (caution)
- Diminuer les durées d’amortissement.
Le Fonds de Roulement d’Exploitation (FRE)
La deuxième partie du haut du bilan permet de calculer le FRE, qui est le résultat de la différence entre les financements stables d’exploitation et les biens stables d’exploitation.
- Les financements stables comprennent :
- Les réserves
- Le résultat et les reports à nouveau excédentaires
- Les provisions pour risques
- Les fonds dédiés.
- Les biens stables sont composés principalement du résultat et des reports à nouveau déficitaires.
La lecture de la composition du FRE permet de connaître les réserves dont dispose l’établissement ou le service pour assurer son exploitation en répondant à quelques questions : génère-t-il plutôt des déficits ou des excédents ? Existe-t-il des risques pour lesquels le gestionnaire a estimé nécessaire de faire des provisions ? De quels types de réserves dispose-t-il ? Etc.
L’examen du FRE permet également d’identifier quelles masses financières pourraient venir augmenter le FRI (ce qui est rendu possible sous certaines conditions), et donc favoriser les éventuels projets d’investissements.
Les pistes à suivre pour augmenter le FRE
- Assurer une gestion budgétaire quotidienne permettant de générer et d’engranger des résultats excédentaires.
- Augmenter les fonds dédiés (exemple : Crédits Non Reconductibles -CNR).
- Affecter les excédents en réserve de compensation liée à l’exploitation.
Le Besoin en Fonds de Roulement (BFR)
Situé en milieu du bilan, le BFR donne des indications sur le cycle d’exploitation, lequel est constitué par les opérations d’achats et de vente. Le cycle d’exploitation crée des flux réels de produits et de prestations et, par voie de conséquence, des flux financiers de décaissements et d’encaissements. Les décalages dans le temps entre les flux réels et les flux financiers font naître des dettes et des créances.
Dans le cadre de son exploitation :
- l’établissement ou le service doit « supporter la charge » de ses stocks
- et de ses créances d’exploitation, ce qui génère un besoin de financement du cycle d’exploitation ;
et il bénéficie de « financement » de la part des fournisseurs qu’il n’a pas encore payés, ce qui crée des ressources de financement du cycle d’exploitation.
Le BFR est la différence entre le besoin de financement et les ressources de financement.
Les pistes à suivre pour diminuer le BFR
- Diminuer les créances en passant d’une facturation à « termes échues » à une facturation à « termes à échoir ».
- Développer des processus de facturation efficients pour facturer dans les délais.
- Généraliser le paiement par virement automatique.
- Eviter au maximum les créances des résidents : suivre les règlements, faire des relances.
- Négocier les délais fournisseurs (effet marginal).
En maitrisant le FRI, le FRE et le BFR, vous savez expliquer ce qui compose votre trésorerie. Cela vous permet d’évaluer et optimiser la solidité financière de votre établissement ou service.
Observer l’évolution de ces indicateurs, mais également celle de la CAF (capacité d’autofinancement), du résultat comptable et autres ratios que l’EPRD comporte vous permet de mesurer concrètement la pertinence et la pérennité de vos projets quels qu’ils soient, et devenir véritablement acteur de votre stratégie de développement.